Contas a Receber: Automação para Reduzir Riscos

Visão crítica: o que a “Contas a Receber Automação” precisa resolver primeiro

Contas a Receber Automação é, acima de tudo, uma forma de transformar cobrança e acompanhamento de recebíveis em processos consistentes, com regras claras, rastreabilidade e menos dependência de esforço manual. Quando bem implementada, ela tende a reduzir falhas operacionais (lançamentos incorretos, promessas esquecidas, acompanhamento tardio) e melhora a capacidade de responder rapidamente quando um pagamento atrasa. Isso impacta diretamente a gestão de caixa, o planejamento financeiro e a qualidade do relacionamento com clientes.

De forma prática, o objetivo não é “cobrar mais”, e sim cobrar com método: padronizar prazos, disparar comunicações nos momentos certos, registrar interações, escalonar exceções e fornecer indicadores que orientam prioridades. Em um cenário onde inadimplência e atrasos costumam ser variáveis inevitáveis, a automação serve para tornar o seu processo de gestão menos reativo e mais previsível.

Mas existe um ponto que frequentemente é ignorado em discussões sobre automação: antes de automatizar mensagens, devemos resolver as “perguntas difíceis” do processo. Por exemplo: qual é o status real do título? O sistema sabe disso de forma confiável? Quem trata contestação quando acontece? Qual é o limite de frequência de comunicação sem virar assédio? Quais eventos precisam “acordar” o fluxo (criação de fatura, alteração de vencimento, confirmação bancária, devolução, renegociação, pedido de prorrogação)? Sem responder essas perguntas, a automação corre o risco de virar apenas um “multiplicador de ruído”: mais mensagens, mais escalonamentos, mais retrabalho — só que agora com velocidade.

Portanto, a visão crítica começa por “consertar o fluxo” e só depois “acelerar o fluxo”. A automação deve ser o braço operacional de uma política e de um desenho de processo que já tenham sido validados. Quando a empresa faz isso, a cobrança deixa de depender de quem está de plantão e passa a depender de regras que podem ser auditadas, melhoradas e reproduzidas.

Definição objetiva: o que são “contas a receber” e por que a automação importa

“Contas a receber” representam valores que a empresa tem a receber de clientes em decorrência de vendas a prazo, prestação de serviços e contratos. Na rotina, esse controle costuma abranger emissão/validação de faturas, conferência de documentos, baixa de pagamentos, conciliação e acompanhamento de vencimentos.

Em muitas organizações, o “contas a receber” é visto como uma etapa final: primeiro vende, depois fatura, depois alguém “corre atrás” do que não entrou. Entretanto, uma visão madura trata recebíveis como um ciclo financeiro que começa no momento em que o acordo é fechado e o cliente passa a ter uma obrigação formal. Se há falhas nesse ciclo (prazo mal definido, dados incompletos, atualização tardia do status, divergências que não são tratadas), o custo aparece depois: em inadimplência, em perda de margem, em retrabalho e em desgaste com o cliente.

Sem automação, o processo frequentemente se torna uma sequência de tarefas fragmentadas: planilhas que precisam ser atualizadas manualmente, e-mails que nem sempre são registrados, respostas que dependem de quem está no turno, e exceções tratadas “no improviso”. Isso não é necessariamente culpa de pessoas; é, muitas vezes, consequência do volume e da falta de padronização. Quando a operação cresce, as “gambiarras” viram gargalo e a empresa paga duas vezes: paga em atrasos e paga em tempo humano para compensar o atraso.

Já a automação reorganiza o fluxo para que o sistema execute partes repetitivas com governança: cria regras (ex.: lembretes em D-7, D-1 e no vencimento), valida status (ex.: pagamento confirmado, pagamento pendente, contestação), e mantém histórico auditável. Ou seja: a automação não é só “envio automático”. Ela é, idealmente, um conjunto de regras de negócio que controla estados do recebível e reage a eventos.

Além disso, automação importa porque reduz assimetria de informação. Em cobranças manuais, cada pessoa pode enxergar um recorte diferente do status (planilha de ontem, e-mail do cliente de duas semanas atrás, retorno bancário que ainda não foi conciliado). A automação, quando conectada aos sistemas corretos, tende a centralizar o estado do título e reduzir divergências de entendimento.

Principais benefícios: redução de atrasos e aumento da previsibilidade

Um especialista em processos financeiros normalmente analisa “benefícios” em duas camadas: eficiência operacional e impacto gerencial. A Contas a Receber Automação costuma gerar ganhos nessas frentes:

• Menos atraso por falha de acompanhamento: disparos automáticos e escalonamento reduzem o tempo entre vencimento e ação.
• Padronização de cobrança: o cliente recebe comunicações consistentes, com linguagem e prazos alinhados à política da empresa.
• Rastreabilidade e auditoria: cada tentativa, resposta e status fica registrado para análise e melhoria contínua.
• Melhor priorização: indicadores permitem focar contas com maior risco ou maior impacto no fluxo de caixa.
• Conciliação mais confiável: a automação ajuda a reduzir divergências entre dados de faturamento e pagamentos.

Do ponto de vista de gestão, o ponto mais relevante é a previsibilidade: quando você sabe o que está perto do vencimento, o que está em atraso e o que já foi contestado, fica mais fácil planejar caixa, renegociar quando necessário e evitar “surpresas”. Previsibilidade, aqui, não é apenas uma promessa; é um ativo gerencial. Com ela, o financeiro consegue planejar: compras, investimentos, necessidade de capital de giro, negociações com fornecedores e políticas de crédito.

Há também um benefício indireto, porém muito real: redução do desgaste operacional. Rotinas manuais tendem a gerar estresse acumulado, principalmente quando o volume de cobranças aumenta no fim do mês. A automação distribui o esforço ao longo do tempo, reduz picos e melhora a capacidade de resposta. Em termos de cultura, isso pode diminuir a sensação de “correria” e aumentar o foco do time em atividades com maior valor (negociação, revisão de políticas, análise de causa-raiz).

Outro ganho costuma aparecer quando a automação é desenhada com indicadores: você passa a ver padrões. Por exemplo: atrasos recorrentes em determinados segmentos, falhas em emissão de documentos em certas regiões, aumento de contestação após mudanças em política comercial, ou queda de pagamento após reenvio de boleto. Esses sinais ajudam a corrigir a causa, não apenas o sintoma.

Estrutura recomendada do processo: do evento ao status (e volta para o caixa)

Para a automação ser efetiva, ela precisa estar apoiada em um fluxo lógico. Em empresas maduras, o ciclo costuma parecer com o seguinte desenho:

1. Evento gerador: criação de fatura/boletos/lançamentos e definição de vencimento.
2. Validação: checagem de dados essenciais (cliente, contrato, valores, condições) e identificação de exceções (ex.: divergência de documentos).
3. Orquestração de comunicação: envio de lembretes nos marcos definidos (antes do vencimento e no vencimento) e orientação de pagamento.
4. Atualização de status: baixa por retorno bancário ou confirmação do pagamento; registro de “pendente”, “pago” ou “contestação”.
5. Escalonamento: quando não há resposta em janelas definidas, o fluxo muda (e-mail adicional, contato telefônico, reunião com responsável interno etc.).
6. Tratamento de exceções: casos de contestação, pedido em análise, divergência documental ou prioridade de faturamento.
7. Feedback para melhoria: relatórios para ajustar regras e linguagem, reduzir reincidência de falhas e revisar políticas.

Esse “vai e volta” é o que separa automação de simples disparos. O sistema não só comunica: ele orienta a tomada de decisão conforme o status real do recebível. Uma boa prática é pensar em “estados” e “transições”. O título passa por estados (ex.: criado → validado → enviado para cobrança → aguardando pagamento → em contestação → pago → encerrado) e cada transição precisa ter gatilhos e critérios.

Além disso, o “voltar para o caixa” implica que o status precisa alimentar rotinas financeiras: projeção de recebíveis, análise de aging, conciliação, e até contabilidade, conforme o nível de maturidade do ERP. Se a automação atualiza status apenas para “controle interno” mas não atualiza projeções e relatórios de caixa, ela perde uma parte crucial do valor.

Onde costuma dar errado (e como especialistas evitam)

Em projetos de automação, falhas comuns incluem: começar pela ferramenta antes do desenho do processo, automatizar dados ruins e não tratar exceções. Como profissional de análise de processos, vale destacar três armadilhas — e expandir para outros problemas recorrentes.

• Automatizar o que não foi padronizado: se o vencimento, a composição do valor ou a categorização de cliente variam sem padrão, a automação reforça inconsistências.
• Ignorar a governança de exceções: contestação e divergências existem. Se o fluxo não contempla essas situações, o sistema vira “ruído”.
• Sem indicadores operacionais: sem medir tempos (ex.: tempo entre vencimento e primeiro contato), a melhoria vira tentativa e erro.

Outras falhas frequentes, observadas na prática, incluem:

• Status “atrasado” no sistema: se o retorno bancário demora, ou se a conciliação é feita manualmente e só aparece depois, o fluxo de cobrança pode continuar mandando mensagens mesmo com o pagamento já liquidado. Para evitar isso, é essencial definir janelas e critérios de atualização — e, quando possível, integrar com dados que confirmem status rapidamente.
• Texto genérico e desalinhado: mensagens padronizadas podem falhar se não forem contextualizadas (ex.: enviar instruções diferentes para títulos com diferentes formas de pagamento). Isso piora a taxa de resposta e aumenta contestação.
• Falta de controle de frequência: automação sem limites de cadência gera atrito. Mesmo quando o cliente está apenas “esquecido” do pagamento, o excesso pode induzir irritação e piorar relacionamento comercial.
• Delegação inadequada para exceções: quando contestação entra no fluxo, precisa ter um destino claro (time responsável, SLA de análise, critérios de encerramento). Se não houver SLA e dono, a contestação vira um “buraco negro”.
• Ausência de treinamento: a automação cria novas rotinas para exceções. Se o time não entender como registrar evidências, atualizar status e conduzir renegociação, a automação não entrega valor.
• Dependência excessiva de dados humanos: se o sistema espera que alguém atualize manualmente uma coluna para destravar o processo, o gargalo volta — e a automação deixa de ser realmente automatizada.

Uma automação bem-sucedida exige mapear regras e exceções antes de “ligar a máquina”. Na prática, isso significa desenhar cenários: pagamento no vencimento, pagamento após vencimento com boa comunicação do cliente, pagamento parcial, boleto vencido, falha de compensação, devolução bancária, alteração unilateral de vencimento, solicitação de reenvio de fatura, contestação por divergência de valor, contestação por ausência de documento, entre outros.

Integrações essenciais: ERP, banco, CRM e dados de cobrança

Para que a Contas a Receber Automação opere com precisão, a integração de dados é um pilar. Em geral, a automação depende de:

• ERP / faturamento: origem das faturas, saldos e condições contratuais.
• Retorno bancário e conciliação: para confirmar baixas e reduzir divergências.
• CRM ou cadastro comercial: para manter contexto do cliente, histórico de interações e responsáveis.
• Ferramentas de comunicação: e-mail e, quando aplicável, SMS/WhatsApp corporativo e ligações, sempre com políticas e consentimento compatíveis.
• Camada de regras: motor de workflow que define quando comunicar, quem acionar e qual texto/processo usar.

Um ponto importante: automação não elimina a necessidade de conferência, mas torna a conferência focada em exceções relevantes — aumentando o tempo dedicado a casos que realmente exigem análise. Em outras palavras, a automação deve fazer a triagem do trabalho.

Para integrar bem, é útil separar “dados de referência” e “dados de eventos”. Dados de referência (cadastro de cliente, regras contratuais, limites de crédito, formas de pagamento) mudam com pouca frequência, mas precisam ser consistentes. Dados de eventos (criação de fatura, alteração de vencimento, retorno bancário, registro de contestação) acontecem e disparam o fluxo. Uma arquitetura robusta considera essas duas naturezas para evitar que regras rodem com informações desatualizadas.

Outra recomendação recorrente em projetos: criar um “painel de reconciliação” ou, pelo menos, rotinas de verificação periódica. Mesmo com integrações, o mundo real tem exceções: falha temporária de integração, atraso de retorno, divergências de identificação de título, duplicidade de registros. A automação precisa ser observável, isto é, precisa permitir detectar e corrigir rapidamente quando algo saiu do trilho.

Política de cobrança: padronização de comunicação sem perder aderência

Automatizar contatos não significa “falar com o cliente do mesmo jeito para todos”. Uma política de cobrança madura segmenta por critérios operacionais e comerciais, por exemplo:

• Perfil do cliente: histórico de pagamento, relacionamento e volume de compras.
• Valor do título: contas de maior impacto podem exigir escalonamento mais rápido.
• Motivo do atraso: quando identificável (ex.: contestação, atraso logístico, documentação pendente).
• Janela de comunicação: horários e frequência definidos para evitar excesso de mensagens.

Do ponto de vista de conformidade e reputação, a automação deve respeitar políticas internas e orientações legais aplicáveis, além de registrar cada interação para auditoria. Isso envolve também o cuidado com linguagem: mensagens que ameacem ou comuniquem indevidamente podem gerar riscos reputacionais e, em alguns contextos, riscos legais. A automação deve seguir uma “linha editorial” definida.

Há ainda um fator prático: clientes costumam ter preferências de canal e rotinas internas. Alguns preferem e-mail com anexos e instruções detalhadas; outros preferem links; alguns respondem apenas a um responsável específico. Uma política de cobrança madura utiliza segmentação e histórico de canal (ex.: se o cliente responde melhor por e-mail e não por SMS, o fluxo deve refletir isso).

Também é útil definir “gatilhos de humanização”. Por exemplo: se o cliente abrir uma contestação ou responder informando necessidade de documento, o fluxo precisa mudar o tom e o tipo de interação (não é apenas outra mensagem, é outro procedimento). Automação sem humanização adequada tende a gerar fricção. Humanização, aqui, significa direcionar para o correto time/responsável e garantir que a contestação seja tratada com SLA.

Indicadores recomendados: o que medir para comprovar retorno

Especialistas em performance financeira normalmente acompanham indicadores que conectam processo a resultado. Alguns exemplos úteis:

• Tempo até o primeiro contato após vencimento (lead time de cobrança).
• % de títulos baixados no vencimento e em D+7, D+30 (quando for parte da sua gestão).
• Taxa de contestação e tempo médio de resolução.
• Eficiência de conciliação (redução de divergências e retrabalho).
• Distribuição de envelhecimento (aging) por faixa de atraso.

Esses indicadores ajudam a explicar o “porquê” do comportamento do caixa e a orientar ajustes de regra. Para embasamento metodológico, relatórios de organizações como Banco Central do Brasil e FEBRABAN costumam fornecer visões sobre rotinas de pagamento e desempenho de meios de pagamento, úteis para contextualizar conciliação e prazos (consulte as publicações oficiais disponíveis nos respectivos sites).

Para além dos indicadores acima, existem métricas operacionais que ajudam a “enxergar” o funcionamento do workflow. Por exemplo:

• Taxa de título validado antes do primeiro contato: quantos títulos entram no fluxo com dados completos e consistentes.
• Taxa de mensagens entregues com sucesso: e-mail retornado, SMS falhado, número desatualizado etc.
• Taxa de respostas por canal: quantas respostas chegam e qual canal funciona melhor.
• Taxa de escalonamento executado: quantos casos passam para o próximo nível conforme critérios.
• Taxa de “reabertura” de casos: após encerramento por status, quantos voltam por discordância posterior.

Esses indicadores são relevantes porque a automação é, na prática, um sistema sociotécnico: depende de dados, depende de comunicação e depende de decisões humanas em exceções. Sem métricas de funcionamento, você mede apenas resultado final (ex.: “melhorou o recebimento”), mas não sabe qual parte do sistema contribuiu para isso.

Outro ponto: indicadores devem ser analisados com cuidado para não gerar conclusões erradas. Por exemplo, uma redução na taxa de contestação pode parecer um sucesso, mas pode ter sido resultado de mudança de política de classificação (ou de filtro que impede certos títulos de serem contestados). Por isso, a automação deve incluir auditoria e acompanhamento de alterações de regra.

Comparativo prático (processo x automação) e condições/requisitos

Uma leitura útil desse comparativo é perceber que automação não é um elemento isolado. Ela depende de: padronização do cadastro, consistência do faturamento, confiabilidade de status via conciliação, e um modelo claro de exceções. Quando qualquer desses pilares falha, a automação tende a se deteriorar em complexidade. Em geral, a complexidade surge não por “tecnologia”, mas por regras mal definidas ou exceções que não foram estudadas.

Por isso, quando a empresa inicia uma automação de recebíveis, é essencial definir o que será automatizado primeiro. Em muitos casos, começa-se com lembretes em janelas fixas para títulos com baixa taxa de exceção. Depois, evolui-se para segmentos mais complexos. Esse caminho reduz risco e permite aprendizado incremental.

Guia passo a passo para planejar a automação (sem atropelar o processo)

A seguir, um roteiro prático em linguagem de execução. A proposta não é “copiar e colar”, mas orientar a implementação com base em controles típicos de tesouraria e contas a receber:

1. Mapeie o ciclo atual de ponta a ponta: do faturamento ao pagamento confirmado. Identifique onde surgem atrasos, divergências e retrabalho.
2. Padronize campos críticos (cliente, CNPJ/CPF, contrato, vencimento, valor, forma de cobrança e classificação do título).
3. Defina regras de cobrança: marcos de comunicação (antecipação e vencimento), segmentação por perfil e escalonamento por faixa de atraso.
4. Desenhe fluxos para exceções: contestação, documentação pendente, divergência de cobrança, bloqueios e prioridade de carteira.
5. Integre dados essenciais: ERP/faturamento + retorno bancário + cadastros (CRM/cadastro de clientes).
6. Implemente validações: antes de disparar mensagens, validar consistência do título e do status.
7. Crie trilha de auditoria: cada ação deve gerar registro (data, usuário/sistema, motivo, resultado).
8. Comece com piloto: um recorte de carteira (ex.: títulos com alto volume ou regiões específicas da operação) e compare indicadores.
9. Ajuste com base em métricas: tempo até contato, taxa de baixa por janela e taxa de contestação.
10. Estabeleça governança: revisões mensais de regras, atualização de políticas e treinamento de quem opera exceções.

Para enriquecer esse guia, vale complementar com uma etapa frequentemente negligenciada: desenho de regras de prioridade. Não basta saber “quem está em atraso”. É preciso definir o que é mais importante para o negócio naquele momento. Isso pode envolver critérios como: margem do contrato, valor do título, concentração por cliente, risco de ruptura do relacionamento, probabilidade de pagamento (com base em histórico), e impacto no caixa (por exemplo, títulos que afetam projetado de curto prazo).

Outra etapa crítica é a gestão de mudanças. Quando se ajusta política de cobrança, o ideal é ter controle de versão das regras, aprovação interna e um plano de rollback caso algo piore (por exemplo, aumento inesperado de contestação, redução de taxa de resposta ou aumento de reclamações). Sem esse cuidado, a melhoria contínua vira instabilidade operacional.

Condições e requisitos operacionais (para evitar “automação que não funciona”)

• Qualidade mínima de cadastros: clientes e títulos precisam estar consistentes para o sistema segmentar corretamente.
• Política clara de comunicação: frequência, canais e texto devem ser definidos previamente.
• Definição de responsáveis por exceções: contestação e divergências não podem “cair no vazio”.
• Capacidade de conciliação: integração com retorno bancário ajuda a manter status real do recebível.
• Testes e validação: simule cenários de vencimento, pagamento parcial, devoluções e atrasos recorrentes.

Para reforçar a parte operacional, alguns requisitos adicionais costumam ser decisivos:

• Ambiente de teste e simulação: antes de ir para produção, simular diferentes cenários de título. Isso inclui títulos com dados faltantes, vencimentos diferentes, baixa parcial, pagamento confirmado tardiamente, e contestação com documentação enviada fora do prazo.
• Critérios claros de “encerramento”: quando e como um caso de cobrança deve ser considerado resolvido. Sem isso, a operação fica “presa” em ciclos.
• Tratamento de duplicidade: garantir que títulos não sejam cobrados duas vezes por erros de integração ou recálculos.
• Monitoramento e alertas: se uma integração falhar, o sistema deve alertar e, se necessário, pausar disparos automáticos para evitar mensagens indevidas.
• Controle de consentimento e opt-out: principalmente em comunicação por canais como SMS/WhatsApp e em campanhas de e-mail, respeitar diretrizes de privacidade e preferências de contato.

Quando essas condições são respeitadas, a automação deixa de ser um projeto de tecnologia e passa a ser um projeto de processo. E quando vira projeto de processo, ela precisa de ritos: análise mensal de indicadores, revisão de regras, e canal claro para que o time de exceções alimente melhorias.

FAQ — Perguntas frequentes sobre Contas a Receber Automação

1) Contas a Receber Automação serve apenas para grandes empresas?

Não. Embora grandes organizações tenham maior volume e, portanto, maior ganho potencial, empresas de médio e pequeno porte também se beneficiam quando enfrentam atrasos recorrentes, alto retrabalho ou dificuldade de manter histórico de cobrança. O ponto central é o desenho do processo e a qualidade dos dados. Em empresas menores, a automação pode começar de forma mais simples: por exemplo, com regras básicas de lembretes e um workflow de exceções para contestação. O que muda é a escala e a complexidade, não a lógica.

2) A automação substitui o time de cobrança?

Em geral, ela reduz tarefas repetitivas e direciona o time para casos que realmente exigem análise. O contato humano continua relevante em exceções, renegociações e situações de contestação. Na prática, a automação costuma aumentar a produtividade do time e melhorar a consistência do atendimento. Em vez de “cobrar no escuro”, o time passa a atuar com base em contexto: status do título, histórico de comunicação, motivo de atraso e evidências.

3) Como lidar com contestação e divergência de fatura?

O fluxo precisa prever status específicos (ex.: “contestação aberta”, “documentação pendente”) e regras de tratamento, com registro de evidências e prazos internos. Sem isso, o sistema tende a disparar mensagens inadequadas e gerar fricção com clientes. Um desenho robusto define: quem recebe a contestação, qual o SLA de análise, como o cliente é informado sobre próximos passos, como anexar documentos e como encerrar o caso quando a divergência é resolvida.

4) Quais integrações são indispensáveis?

Normalmente, integrações com o ERP/faturamento e com retorno bancário são centrais para atualizar status com precisão. Além disso, integrar cadastros e histórico comercial melhora segmentação e qualidade do atendimento. Em níveis mais avançados, integração com sistemas de atendimento (por exemplo, chamados) ajuda a centralizar evidências e reduzir troca de informações por canais paralelos.

5) O que medir para saber se a automação está dando resultado?

Indicadores como tempo até o primeiro contato após vencimento, evolução do recebimento dentro de janelas, taxa de contestação e tempo de resolução de exceções ajudam a avaliar eficácia operacional e impacto no caixa. Além disso, acompanhe métricas de funcionamento do workflow: taxa de validação antes do disparo, taxa de mensagens entregues, taxa de escalonamento executado e reincidência de títulos que voltam a atraso após renegociação.

6) É necessário padronizar comunicação antes de automatizar?

Sim. A automação deve seguir uma política definida: canais, frequência, linguagem e escalonamento. Isso reduz variações entre pessoas e melhora consistência com o cliente. Padronizar comunicação também significa: definir quando anexar documentos, quando enviar links, como tratar solicitações de reenvio e qual tom usar em diferentes cenários (por exemplo, lembrete amigável versus notificação formal, sempre com cautela e alinhamento interno).

7) Existe risco de automação enviar mensagens no momento errado?

Existe risco se o status do título não estiver confiável. Por isso, validações e trilha de auditoria são requisitos: o sistema precisa confirmar situação atual do recebível antes de disparar. Também é essencial ter mecanismos de “pausa” e “atraso intencional” (por exemplo, não disparar se conciliação do dia ainda não foi processada, ou se houver conflito de status). Além disso, o sistema deve tratar de forma segura a atualização tardia: se o pagamento entrou depois, ajustar o histórico e evitar escalonamentos indevidos.

Conclusão objetiva: automação como disciplina de processo

Contas a Receber Automação é mais do que um recurso de produtividade: é uma disciplina de processo que busca reduzir risco operacional, melhorar previsibilidade e tornar a cobrança rastreável. A implementação correta começa pelo desenho do fluxo, passa por governança e validação, e termina na medição contínua de indicadores. Assim, você transforma o ciclo de recebíveis em uma operação previsível e auditável — com as decisões humanas concentradas onde realmente fazem diferença.

Observação: como você não forneceu informações adicionais como preço, fornecedores específicos ou localização com contexto (por exemplo, cidade ou país), este artigo foi estruturado de forma geral para orientar a implementação com base em boas práticas de mercado e em critérios operacionais. Se você quiser, posso adaptar o conteúdo para o seu contexto com carteira, volumes, canais de cobrança e stack de sistemas (ERP/CRM/banco), mantendo o mesmo rigor técnico.